如果您的组织比以往任何时候都忙于“数字化”，那么您并不孤单。随着公司努力追赶技术创新，数字化努力已经激增了多年。新冠极大地加快了步伐，因为从杂货店购物到“上班”的许多最基本活动都已在线上进行。
但是，不要将这种加速的数字化举措浪潮与在数字时代取得成功所需的实际业务转型相混淆。前者主要是关于照常开展业务并“留在游戏中”，而后者则是建立真正的长期竞争优势以取得成功。
尽管在数字化方面投入了大量精力和资金，但我们听到许多高管表示关切，他们实际上在做出导致差异化的重要选择方面落伍了。他们的担忧不无道理，因为在后疫情世界殊荣将需要重新想象不只是如何你的工作，但也什么你做创建在数字时代价值。无论您实施了多少个数字计划，都无法期望与竞争对手保持一致—尽管速度不同，但他们都在做类似的事情。
相反，公司需要退后一步，从根本上重新考虑他们如何创造价值。他们需要重新构想自己在世界上的位置，重新考虑如何通过生态系统创造价值，并改变其组织以实现新的价值创造模式。最重要的是，公司必须塑造自己的未来，认识到世界已经从根本上发生了变化，并且他们必须在其中找到自己的目标。如果您无法回答问题“我们为什么在这里？” 或“我们为客户增加什么独特的价值？” 那么您很可能只是停留在游戏中。
自大流行发生以来，我们已经研究了十多家公司，他们一直在努力以这种方式进行转型。这些公司在我们有生以来最严重的经济衰退和公共卫生危机中保持了增长势头，他们的集体经验与那些只专注于数字化已完成工作的公司形成了鲜明的对比。
展览之一是飞利浦，这是新冠之前的公司对未来的展望，并决定从一家以制造业为中心的多行业企业转变为专注于健康技术服务和解决方案的公司。它摆脱了基础业务（照明），并从大规模制造和分销产品演变为将硬件，软件，数据，临床专业知识和AI支持的见解融合在一起，以支持提供更好的质量和成本更低的医疗保健。
当新冠发生故障时，飞利浦不仅快速设计并批量生产了新的呼吸机，还通过生物传感器对它进行了补充，该传感器将患者信息输入到远程监控平台中，以确保对传染性极强的新冠患者的安全护理。飞利浦还部署了一个在线门户网站，以帮助荷兰医院的医生共享相关的患者数据。尽管飞利浦的业务受到新冠发布后的需求崩溃的挑战，但其新的经商模式为解决方案的快速发展提供了支持，该解决方案为公司在年底实现稳定收入增长做出了贡献。
建筑是传统上重资产和“非技术”的行业，但是小松从销售建筑设备发展成为数字化智能建筑解决方案的领导者。在过去20年中生产力几乎为零增长的行业中，这帮助他们的客户大大提高了生产力并实现了价值实现。
小松最初推出了利用GPS，数字地图，传感器和IoT连接的建筑机械，以使其客户更有效地使用小松设备。此后，该公司走得更远，开放了其Landlog平台和数据，使建筑生态系统中的客户，竞争对手和其他公司可以更好地协调其活动并提高整个建筑项目的总生产率。自此，新冠之前的这些商业模式创新使小松能够通过托管服务和自动化平台来扩大新的收入来源，甚至在新冠受到冲击后，尽管建筑活动低迷，甚至加速了新产品的推出。
另一个例子是微软，在过去的五年中，微软已从世界上最大的软件供应商转变为提供技术支持的解决方案（硬件，软件，服务和云计算），以帮助B2B和B2C客户改善其运营和体验。日常生活。该公司彻底重塑了其原有的组织，从专注于将产品推向大众市场，转向了面向客户解决方案的团队，这些团队负责整合为满足特定客户需求而定制服务所需的许多跨职能技能。
纳德拉在给员工的电子邮件中指出，在明确了其目的并围绕以解决方案为导向的团队进行了彻底重组之后，微软已经“在全球第一响应者中扮演了数字第一响应者的角色” 。它通过诸如支持大学将其整个“业务”在线迁移等解决方案，实现了云收入增长的历史水平。尽管具有数字领导力的传统，但十年前的微软在这种速度和对独特客户需求的响应能力上一直落后。
从这三个示例以及我们研究的其他公司中学到的是，想要确保组织未来的领导者必须：
重新想象您在世界上的位置，而不是专注于数字化您已经做过的事情。为了在数字时代取得成功而转型的公司会根据其为客户（及其客户的客户）创造的大胆价值定义其原因，并说明原因。他们利用新技术来复制他人的工作，而不是复制其他人正在做的事情，而是通过投资使他们能够实现目标的差异化能力来实现自己的使命。要在生活中充实自己的新世界，往往需要他们摆脱旧的商业模式，资产和对价值创造的信念。
通过生态系统创造价值，而不是一个人去做。在数字时代，成功的公司认识到保持联系的方式来自与参与者生态系统的合作，以提供客户想要的雄心勃勃的价值主张，并迅速创新和扩大所需的令人难以置信的功能。以这种方式运作需要领导者更加大胆地考虑价值创造，质疑他们的组织必须真正拥有什么，并准备向竞争对手开放并放弃传统的收入来源，以便满足一些最基本的客户需求。
重新构想您的组织以启用新的价值创造模型，而不是要求人们在旧的组织模型的范围内以新的方式开展工作。数字时代的赢家打破了旧的权力结构，以便可以更协作地扩展新的想法和功能。他们建立了以结果为导向的团队，负责在整个组织中进行协作，并与生态系统合作伙伴合作，以提供他们需要赢得的差异化（通常是跨职能）功能。
领导者总是要面对重要的问题，这些挑战包括他们应该承担多少变化，现有业务可能会被中断多快，该战略可以从今天的能力延伸到多远以及如何最好地管理转型。
但是，这些问题不应作为坚持当前商业模式的借口。没有更根本的业务转型，数字化本身就是通往无处可走的道路。管理正在做正确的事；领导正在做正确的事情。现在是执行团队加强，破坏自我并成为数字时代领导者的时候了。