月度归档： 2021年4月

如果您的组织比以往任何时候都忙于“数字化”，那么您并不孤单。随着公司努力追赶技术创新，数字化努力已经激增了多年。新冠极大地加快了步伐，因为从杂货店购物到“上班”的许多最基本活动都已在线上进行。

但是，不要将这种加速的数字化举措浪潮与在数字时代取得成功所需的实际业务转型相混淆。前者主要是关于照常开展业务并“留在游戏中”，而后者则是建立真正的长期竞争优势以取得成功。

尽管在数字化方面投入了大量精力和资金，但我们听到许多高管表示关切，他们实际上在做出导致差异化的重要选择方面落伍了。他们的担忧不无道理，因为在后疫情世界殊荣将需要重新想象不只是如何你的工作，但也什么你做创建在数字时代价值。无论您实施了多少个数字计划，都无法期望与竞争对手保持一致—尽管速度不同，但他们都在做类似的事情。

相反，公司需要退后一步，从根本上重新考虑他们如何创造价值。他们需要重新构想自己在世界上的位置，重新考虑如何通过生态系统创造价值，并改变其组织以实现新的价值创造模式。最重要的是，公司必须塑造自己的未来，认识到世界已经从根本上发生了变化，并且他们必须在其中找到自己的目标。如果您无法回答问题“我们为什么在这里？” 或“我们为客户增加什么独特的价值？” 那么您很可能只是停留在游戏中。

自大流行发生以来，我们已经研究了十多家公司，他们一直在努力以这种方式进行转型。这些公司在我们有生以来最严重的经济衰退和公共卫生危机中保持了增长势头，他们的集体经验与那些只专注于数字化已完成工作的公司形成了鲜明的对比。

展览之一是飞利浦，这是新冠之前的公司对未来的展望，并决定从一家以制造业为中心的多行业企业转变为专注于健康技术服务和解决方案的公司。它摆脱了基础业务（照明），并从大规模制造和分销产品演变为将硬件，软件，数据，临床专业知识和AI支持的见解融合在一起，以支持提供更好的质量和成本更低的医疗保健。

当新冠发生故障时，飞利浦不仅快速设计并批量生产了新的呼吸机，还通过生物传感器对它进行了补充，该传感器将患者信息输入到远程监控平台中，以确保对传染性极强的新冠患者的安全护理。飞利浦还部署了一个在线门户网站，以帮助荷兰医院的医生共享相关的患者数据。尽管飞利浦的业务受到新冠发布后的需求崩溃的挑战，但其新的经商模式为解决方案的快速发展提供了支持，该解决方案为公司在年底实现稳定收入增长做出了贡献。

建筑是传统上重资产和“非技术”的行业，但是小松从销售建筑设备发展成为数字化智能建筑解决方案的领导者。在过去20年中生产力几乎为零增长的行业中，这帮助他们的客户大大提高了生产力并实现了价值实现。

小松最初推出了利用GPS，数字地图，传感器和IoT连接的建筑机械，以使其客户更有效地使用小松设备。此后，该公司走得更远，开放了其Landlog平台和数据，使建筑生态系统中的客户，竞争对手和其他公司可以更好地协调其活动并提高整个建筑项目的总生产率。自此，新冠之前的这些商业模式创新使小松能够通过托管服务和自动化平台来扩大新的收入来源，甚至在新冠受到冲击后，尽管建筑活动低迷，甚至加速了新产品的推出。

另一个例子是微软，在过去的五年中，微软已从世界上最大的软件供应商转变为提供技术支持的解决方案（硬件，软件，服务和云计算），以帮助B2B和B2C客户改善其运营和体验。日常生活。该公司彻底重塑了其原有的组织，从专注于将产品推向大众市场，转向了面向客户解决方案的团队，这些团队负责整合为满足特定客户需求而定制服务所需的许多跨职能技能。

纳德拉在给员工的电子邮件中指出，在明确了其目的并围绕以解决方案为导向的团队进行了彻底重组之后，微软已经“在全球第一响应者中扮演了数字第一响应者的角色” 。它通过诸如支持大学将其整个“业务”在线迁移等解决方案，实现了云收入增长的历史水平。尽管具有数字领导力的传统，但十年前的微软在这种速度和对独特客户需求的响应能力上一直落后。

从这三个示例以及我们研究的其他公司中学到的是，想要确保组织未来的领导者必须：

重新想象您在世界上的位置，而不是专注于数字化您已经做过的事情。为了在数字时代取得成功而转型的公司会根据其为客户（及其客户的客户）创造的大胆价值定义其原因，并说明原因。他们利用新技术来复制他人的工作，而不是复制其他人正在做的事情，而是通过投资使他们能够实现目标的差异化能力来实现自己的使命。要在生活中充实自己的新世界，往往需要他们摆脱旧的商业模式，资产和对价值创造的信念。

通过生态系统创造价值，而不是一个人去做。在数字时代，成功的公司认识到保持联系的方式来自与参与者生态系统的合作，以提供客户想要的雄心勃勃的价值主张，并迅速创新和扩大所需的令人难以置信的功能。以这种方式运作需要领导者更加大胆地考虑价值创造，质疑他们的组织必须真正拥有什么，并准备向竞争对手开放并放弃传统的收入来源，以便满足一些最基本的客户需求。

重新构想您的组织以启用新的价值创造模型，而不是要求人们在旧的组织模型的范围内以新的方式开展工作。数字时代的赢家打破了旧的权力结构，以便可以更协作地扩展新的想法和功能。他们建立了以结果为导向的团队，负责在整个组织中进行协作，并与生态系统合作伙伴合作，以提供他们需要赢得的差异化（通常是跨职能）功能。

领导者总是要面对重要的问题，这些挑战包括他们应该承担多少变化，现有业务可能会被中断多快，该战略可以从今天的能力延伸到多远以及如何最好地管理转型。

但是，这些问题不应作为坚持当前商业模式的借口。没有更根本的业务转型，数字化本身就是通往无处可走的道路。管理正在做正确的事；领导正在做正确的事情。现在是执行团队加强，破坏自我并成为数字时代领导者的时候了。

跨行业的公司已经制定并采用了战略，以实现其数字化转型，其中一些战略比其他战略更有效。随着价格的下降以及高速互联网的普及和可靠性的促进，先进技术变得越来越容易获得和普及，企业已经迅速适应或落伍了。

那些有效实施其战略的企业在竞争中获得了明显的优势；但是，企业通常会发现数字化转型战略制定与实施之间的鸿沟。为了帮助您克服这一特殊障碍，我们审查了一项研究报告“实施数字战略：从三个数字化转型项目的经验中学习”，涉及三个对他们的企业进行了数字化转型并成功更新了业务计划的公司。

数字化转型项目为何失败

必须了解失败才能带来未来的成功。当涉及数字转换项目时，不难发现失败。介于65％，而尝试的85％的失败，导致了时间，金钱和精力的巨大损失。

许多企业在其战略和实施之间经历的脱节是造成这种高故障率的重要原因。虽然相关，但这两个概念是分开的项目。

数字化战略制定

专注于使用数字技术如何创造和利用价值
确定必要的业务模型修改
数字战略实施

将战略转化为可行的计划
确保行动符合预定目标

实施的最佳方法可能会纠正配方中的错误，而实施不佳甚至可能会破坏最佳布局的配方。

尽管还有其他失败的原因-误读市场，在融合技术和产品或服务时错过商标等等-但最经常应归咎于战略制定与战略实施之间的脱节。

从案例研究中学习：实施策略的方法指南

该调查研究由Correani等。2020年出版的报告平均收集了ABB，CNH Industrial和沃达丰（Vodafone）过去12个月的第一手数据。还考虑了其​​他数据源，包括对直接参与项目的人员进行采访以及网站和商业杂志上的公共信息。然后对这些数据进行分析，以找出成功实施每种策略中存在的关键要素。

研究人员构建了一个基本框架，企业在实施其转型战略时可以使用该框架。看一下ABB，CNH工业和沃达丰这三家公司，它们各自属于各自的行业（分别是电气设备，农业设备和电信），并且各自的数字化转型项目都有不同的目标。

从案例研究中，我们可以确定实施数字转换策略的通用分步指南：

• 确定数字转换项目的主要目标-专门设计该目标以设定目标，确定准则并了解理想的最终结果。换句话说，首先定义您的范围。
• 通过适当地管理数据来开始数字转换项目，这对于有效支持数字转换至关重要，并且将依赖于外部和内部数据源的管理来帮助实施新策略。
• 创建并使用直观的数据平台，通过该平台可以生成产品和所有软件即服务，然后将其推送给最终客户。
• 考虑彻底修改公司的运营和业务模型-需要确定新的专业管理职位。
• 可能有必要彻底改变核心能力，因此有必要与几种类型的利益相关者建立并发展伙伴关系，以建立支持。

利用人工智能在您的实施过程中采用快速的洞察力和数据探索能力。

范围

定义计划的转换范围对于保持对特定，详细目标的关注以及确保整个实施过程的连续性至关重要。换句话说，缩小数字转换策略的范围是您可以成功实施的最有益的步骤之一。

明确定义和组织您的目标，并按时完成任务，以避免效率低下。例如，案例研究中包括的三家公司只是通过缩小目标范围如下来做到这一点：

ABB：使用支持软件和平台的服务为客户创造持续价值。
CNH：使用预测性维护和智能物流对车队进行数字化开发新服务。
沃达丰：通过自动化改善客户服务。

数据

数字转换背后的驱动力是数据，它可以分为两类-数据源和数据平台。适当地利用两者是成功的转型框架的关键要素之一。

数据源包括外部和内部源。外部数据源包括顾问，安装人员，原始设备制造商，零售商等。来自这些来源的信息可以提供有价值的上下文和见解，然后可以利用它们来更好地制定和实施策略。内部来源是您公司内部的来源。从您的产品到客户互动，它们可以是任何东西，并且可以使您了解自己的表现如何。
数据平台用于在整个生态系统中传输生成的数据，从数据生成到客户以及介于两者之间的所有内容。

人与伙伴

数字化转型项目显然需要人们的参与。这包括雇用在转换策略的开发和实施方面具有专业知识的人员，与可以帮助过渡的人员合作，并以您的数字化转换所提供的新价值来保留和吸引客户，这与所有这三家公司都息息相关。

在ABB的情况下，他们正在尝试创建能够为客户带来持续价值的软件，这不仅会吸引客户，而且会留住客户。对于CNH，他们致力于推动农业产业的发展，同时支持数字农业范例的发展，以将客户与内部和外部合作伙伴联系起来。同样，沃达丰也希望通过自动化，高效的客户服务来提高他们对客户的关注度。

人工智能

根据案例研究的作者的观点，这三家公司都利用人工智能（AI）进一步推动了从其数据中创造和提取的价值。这种方法的效率及其产生的见解有助于所有三家企业以高效的方式执行其数字化转型战略。

在这三种情况下，都将收集到的数据用于开发和测试出于各种目的的机器学习模型。更具体地说，根据这项研究，人工智能技术在数据探索框架中迅速被采用，以确保敏捷的价值创造方法-一个关键的成功因素，可以为现有问题开发更好的解决方案，识别数据中的新模式，并促进两者的发展。根本的和渐进的改进。

结论性思想

必须将原始数据解释为有用的信息才能有价值。对于不同的业务，此过程看起来有所不同，但最终结果应该是相同的–由数据生成的洞察力和理解力，可用于促进业务的数字重生。这些新知识和指导公司转型的计划将影响用来为客户提供价值的流程和程序。